Stratégie marketing et business: rationaliser son portefeuille produits

Par le 2 avril 2012

Stratégie marketing et business: rationaliser son portefeuille produitsRationaliser son portefeuille produits est une stratégie marketing récurrente en contexte de crise ou d’incertitude. La question revient régulièrement. Cette politique permet de se recentrer sur l’essentiel, à condition de définir ce qu’est l’essentiel pour la marque: les offres à forte croissance et forte rentabilité, les offres à forte rentabilité, où les innovations qui feront l’avenir de la société? La première étape est donc de définir l’objectif visé par la rationalisation de son portefeuille produits, afin que cette stratégie porte ses fruits durablement. Ensuite, 5 critères sont à prendre en compte.

Rationaliser son portefeuille produits: oui mais pour quel objectif?

Steve Jobs, lorsqu’il a repris Apple, a commencé par rationaliser le portefeuille des produits. Son objectif était de n’en retenir que 3, ceux qui permettraient à l’entreprise de perdurer, de gagner de l’argent pour investir en innovation. Cet objectif était au service de sa stratégie marketing et de sa vision pour Apple: inventer des produits beaux et intelligents pour les gens, à la jonction de l’art et de la technologie.

La rationalisation du portefeuille produits permet ainsi de recentrer ses efforts sur les seuls produits qui servent la stratégie marketing de la marque, en évitant une dispersion des budgets, et en réalisant des économies: meilleure allocation des ressources et meilleure profitabilité des offres. C’est un objectif de business à court et moyen terme.

Un deuxième objectif à moyen et long terme est la focalisation sur les offres qui seront le futur business de l’entreprise, même si elles ne sont pas encore rentables immédiatement. Cela implique une vision des marchés sur lesquels positionner l’entreprise à long terme. Les marchés du futur ne sont pas nécessairement les marchés sur lesquels la marque agit aujourd’hui. L’exemple d’Apple n’est pas anodin, la marque installée sur le marché de l’ordinateur de bureau, s’est engagée sur le « foyer numérique », avec l’iPod, l’iPhone, l’iPad, iTunes et l’App Store (cf biographie Steve jobs). Apple sait aussi vers quels nouveaux champs d’activités s’orienter, sa stratégie marketing lui permet ainsi de sélectionner les 2 ou 3 produits sur lesquels focaliser la recherche et l’investissement.

5 critères à prendre en compte

  • La croissance du secteur d’activité: plutôt investir sur des marchés en croissance, bien sûr, mais s’assurer de sa position concurrentielle sur ce marché: plutôt forte ou non.
  • Le volume potentiel du secteur: évaluer la part possible des produits sur ce marché qui est certainement convoité par d’autres concurrents.
  • Le cycle de vie du marché: si le marché est en lancement, comme l’enseignement à distance via les tablettes, ou si le marché est en phase de maturité, comme les netbooks: la stratégie marketing est différente et les investissements aussi.
  • La rentabilité, ou le taux de profitabilité du produit: l’un des critères les plus évidents.
  • Le niveau de différenciation concurrentielle de l’offre: un critère moins souvent pris en compte, mais qui a son importance. Se poser la question: le produit apporte-t’il un supplément de valeur au consommateur? Et peut-il prétendre à un développement?

Bref, rationaliser son portefeuille produits dans le but de se recentrer sur les produits essentiels qui servent la stratégie marketing et le business de la marque nécessite de s’aligner dans une vision stratégique à moyen-long terme et de s’y tenir.

 

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Gaëlle MENIN

Gaëlle MENIN Il y a 9 années

Merci Nathalie,
on peut appliquer la même politique à son portefeuille clients et se poser la question : quels sont les clients qui servent le mieux ma stratégie commerciale et marketing ?

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Van laethem Il y a 9 années

@ Gaëlle, oui, à la différence que nous ne supprimons pas les clients, « petits », « non rentables » etc… Cette différence est essentielle !
En ce qui concerne la rationalisation d’un portefeuille client, je préconiserais plutôt d’adapter des services selon les clients,selon leur part dans le CA, leur profitabilité et leur potentiel: par exemple,des services + pour les clients qui sont les plus fidèles, les plus rentables et à potentiel. Une stratégie marketing servie par le marketing relationnel et l’action commerciale.

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Guy ARBUS Il y a 8 années

Très bon article !

C’est une politique produit intéressante même si quelques questions naissent dans mon esprit. Vous dites exploiter tous vos clients, ne pas abandonner les « petits » et non rentables mais est ce que c’est une stratégie gagnante sur le long terme et surtout, en temps de crise ?

En partant de l’application du principe de Pareto sur le portefeuille clients, est-ce que le jeu en vaut vraiment la chandelle ? Les ressources qui pourraient être économisées sur l’exploitation des « 80 % » ne pourraient elle pas servir à l’innovation et au département R&D, plus aptes à satisfaire des prévisions de croissance basées sur des études de marché approfondies et sur des anticipations ?

En se focalisant sur les clients les plus rentables, le gain temporel et financier pourrait être profitable à l’entreprise dans la mesure où grâce à ces possibilités d’investissement gagné, on peut réduire considérablement le Time to Market et donner un avantage tangible face à la concurrence.

Les cinq critères que vous développez sont des tendances qui sont en train de filer vers la zone rouge (à cause d’un effet de rétractation sur les marchés en temps de crise) et l’innovation est un frein à cette chute, une force qu’il convient de nourrir convenablement pour espérer conserver ses parts de marché et, pourquoi pas, tendre vers un objectif de croissance donné. L’innovation, pour bien se développer, a besoin de temps et d’argent, exactement les ressources débloquées par une implication du principe de Pareto dans les processus clients (même si des ressources peuvent être débloquées à plusieurs autres postes).

Votre vision très convenable de la stratégie produit consistant à réduire son portefeuille pour se consacrer aux « vaches à lait » ainsi qu’aux « stars » devrait être un réflexe de la part de tout dirigeant qui se respecte. C’est évidemment la position à adopter pour éviter de perdre inutilement du temps et de l’argent.

Le plus difficile dans cette histoire, c’est d’arriver à anticiper les fluctuations du marché et ne pas écarter un produit peu rentable aujourd’hui mais qui aurait rencontré le succès dans un moment futur. Mais là, c’est en majeure partie l’expérience du dirigeant, sa connaissance de la dynamique des marché, qui fait la différence.

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