L’union sacrée Marketing et Ventes : comment aller dans une seule direction ?

    Par le 3 septembre 2018

    Comme moi, vous avez probablement remarqué que tout le monde parle d’alignement dans l’idée de décloisonner les silos pour favoriser l’union collaborative unidirectionnelle des forces amont et aval de l’entreprise.

    Les résultats de l’étude CMIT à ce sujet sont clairs : l’absence de partage des objectifs respectifs est le principal frein à l’alignement entre ventes et marketing.

    Maintenant que nous sommes au courant, comment faire ?

    Commençons par prendre un exemple dans lequel nous ferons l’hypothèse, saugrenue certes, que deux sociétés différentes lancent au même moment un nouveau produit parfaitement identique, sur le même marché.

    Les résultats de la société Bad-I.D montrent que le produit se vend moins et moins vite que lorsque son homologue I.D-Al. s’en charge. Et pourtant, les deux sociétés avaient fait le même travail.

    D’une part, leur équipe marketing avait tout fait, depuis l’étude du marché au plan d’actions internes, c’est-à-dire vers les commerciaux, et externes, c’est-à-dire vers les prospects et clients.

    Parallèlement, leur équipe commerciale avait bien analysé les résultats des ventes pour aboutir au plan d’actions commerciales.

    Et leurs actions étaient identiques. Qu’est-ce qui a alors fait la différence ?

    Chez I.D-AL, le marketing et les ventes ont travaillé à définir le Qui et le Quand. Ensemble, ils se sont demandés : quels clients achèteraient et quand. Et ils ont alloué leurs efforts, moyens et ressources simultanément.


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    Chez Bad-I.D, le Quoi a prévalu : de son côté, le marketing a défini ses actions et les ventes ont défini leurs actions d’un autre côté. Au final, les commerciaux ont visité les prospects touchés par les actions marketing avec 8 mois de décalage. Inversement, comme leur objectif est de fidéliser la clientèle existante, les ventes ont agi auprès des clients qui n’étaient pas encore visés par le marketing. Une telle déconnexion peut être fatal à un nouveau produit.

    En résumé, les plans du marketing et des ventes ont pris deux directions différentes.

    Nous y sommes : partager des objectifs communs consiste à se mettre d’accord sur A : le Qui et B : le Quand pour orienter C : le Quoi.

    La boite à outils pour l’alignement Marketing et Ventes

    1/ Le 1er outil d’union entre marketing et ventes est un graphe pour prévoir la progression du nombre de clients, semaine après semaine.

    Les deux équipes doivent répondre à 3 questions cruciales:

    1. Qui sont les premiers clients qui achèteront, dès la première semaine du lancement et permettre le démarrage des ventes ?
    2. Qui sont les clients, dont les achats, ensuite vont assurer la montée en puissance du produit sur le marché ?
    3. Avec quels clients se fait la consolidation les ventes suivantes et quels clients commencent à ré-acheter ?

    C’est un travail de planification semaine après semaine, avec les noms des clients ou prospects visés en commun par le marketing et les ventes.

    2/ Le 2ème outil qui va réunir les ventes et le marketing est la matrice pour s’aligner sur le Qui cibler :

    Les ventes vont procurer les noms des clients et leur valeur actuelle pour les produits actuels. Ils vont y ajouter les noms des prospects importants.

    Le marketing va fournir un portrait détaillé des types de clients présentant un potentiel pour le nouveau produit. Avec le croisement de ces informations vont se profiler plusieurs catégories de cibles, qui apparaitront sur les quadrants de la matrice.

    Il va rester à s’accorder sur le moment : quand toucher ces cibles de façon conjointe entre marketing et ventes ?

    3/ Avec le 3ème outil, marketing et ventes vont planifier quand agir afin de générer les achats par les cibles visées, au moment souhaité.

    • La 1ère vague d’actions (le Quoi donc) touchera la cible prioritaire des clients actuels importants qui ont un fort potentiel pour le nouveau produit.
    • La 2ème vague d’actions ira sur les clients à fort potentiel bien qu’actuellement peu importants.
    • La 3ème vague d’actions visera les prospects à fort potentiel.

    Dans les 3 cas, l’objectif est que les commerciaux visitent les clients ou prospects qui ont été activés par le marketing.

    L’exemple du lancement de produit est toujours parlant car il fait ressortir clairement les enjeux du Qui et du Quand guidant le Quoi.

    Exemple concrêt

    Cependant, en parler c’est bien, le voir, c’est mieux. Revenons-en à notre exemple de départ.

    Les ventes d’ I.D-AL ont procuré une liste des clients et leur valeur actuelle pour les produits actuels. Ils ont ajouté les principaux non-clients.

    Dans cet exemple, la valeur actuelle par société est un indice. Dans d’autres cas, cela peut être le CA, les quantités annuelles etc…

    Le marketing d’ I.D-AL a fourni un portrait détaillé des types de clients présentant un potentiel pour le nouveau produit.

    Le croisement des informations ventes et marketing donnent plusieurs catégories de cibles. Sachant que lancer un produit nouveau auprès de prospects qui ne connaissent pas la société I.D-AL est risqué, nous priorisons les vagues sur les clients existants en premier lieu.

    Voici donc pourquoi I.D-AlL vend plus et plus vite que ses homologues.

    Il reste à poser le Quoi sur le Qui et le Quand

    Dans ce tableau, l’objet est d’attribuer une date précise, une action conjointe dans un objectif explicite à chaque client des différentes vagues.

    Au final, chaque équipe fait son travail, plus un travail complémentaire: celui de partager les informations pour rendre les actions compatibles, cohérentes et coordonnées.

    Cela requiert une qualité de part et autre : celle de savoir trouver le bon compromis..

    Conclusion : Générer des leads avec le marketing, générer des ventes avec le commercial, et générer des clients, ensemble !

     

    Pour aller plus loin, nous vous recommandons la formation : Les outils du marketing pour les forces de vente.

     

    Revoir les conseils de Laurent Boby en vidéos.

     

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    Sandrine consultant marketing Il y a 1 mois

    Par expérience j’ai pu constater qu’une stratégie marketing bien pensé pouvait parfaitement avorter en raison du manque de mobilisation du département commercial et cela MEME SI les 2 équipes avaient travaillé conjointement en amont. Entre la volonté de la Direction Commerciale à un niveau stratégique et la mobilisation de la FDV à un niveau plus opérationnel, il peut y avoir un gap… Redoutable !
    http://www.marketing-communication.net

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